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[컨택저널 9월호] 행동을 부르는 배움 디자인
'안다'와 '한다'는 다르다. 알면 하는 줄 아는 우리의 딜레마를 푸는 길!!
'안다'와 '한다'는 같지 않다. 안다고 하는 것은 아니다. 다이어트 방법을 수십 가지 안다고 다이어트를 하는 것은 아니다. 담배를 끊어야겠다고 마음 먹지만 담배를 계속 피운다. 아는 것이 꼭 하는 것과 연결되어있지 않다. 그냥 알 따름이다. 실천하는 것은 별개의 문제다. 그럼에도 불구하고 무언가 새롭고 솔깃한 것을 알고 나면 하게 될까 기대한다. '알다보면 하게 되겠지'라며 새로운 것을 찾아 헤맨다. '가다보면 어딘가 도착하겠지' 하는 막연한 방황과 닮아있다.
기업교육은 '잘 가르치는 것'이 아니라 '잘 배우도록 돕는 것'이다. 기업 교육은 '알려주는 것'이 아니라 '변화하도록 행동을 부르는 것'이다. 기업교육이 '알려주는 일'로 머물러 '적용하고 실천하는 것'을 학습자의 양심에 맡겨두면 안된다. 기업교육을 '가르치는 일'로 생각하고, '잘 배우고 습득하는 것'은 학습자의 소관으로 맡겨두면 안된다. 이것은 책임 방기이다. 직무유기이다. 어떻게 하면 기업교육의 본연의 목적인 잘 배우게 하고 바로 행동하게 할까?
기업에서 성인을 대상으로 비즈니스 교육을 할 때는 직장인의 특수한 배움의 상황을 이해해야 한다. 직장인의 배움의 원리를 터득하고 행동하는 이치를 사려깊게 반영해야 한다. 여기 그 세가지 원칙을 소개한다. 첫째, 지금이 괜찮지 않다는 것을 직면할 때 배운다
직장인은 자신이 괜찮지 않다는 것을 알 때 배운다. 이미 나는 다 알고 있고, 다 하고 있고, 지금으로도 충분하다고 생각하면 안 배운다. 아무리 좋은 비법도 그냥 흘겨 듣는다. 지금 이대로 살아도 별 심각한 영향이 없고 나쁜 결과가 예상되지 않는다면 변화하지 않는다. 오히려 변화했을 때 만나게 될 위험이 더 부담스럽기 때문이다. 학생 때의 실수는 실수지만 직장에서의 실수는 실패로 이어질 수 있기 때문이다. 직장인은 웬만해서는 모험을 감수하지 않고 변화를 시도하지 않는다. 따라서 직장인이 잘 배우게 하려면 그들이 지금 괜찮지 않다는 것을 직면시켜야 한다. 그리고 이 행동이 지속될 때 스스로와 조직에게 어떤 영향이 있을지를 보여줘야 한다. 리스크를 짊어지고라도 변화해야겠구나 결심할 근거가 있어야 배운다. 둘째, 이해한 것을 해보면서 실수할 때 배운다
우연찮게 찍어서 맞춘 문제보다 착각하여 틀린 문제가 더 오래 기억에 남는다. 사람은 실수하며 배운다. 요가를 할 때에도 안되는 자세를 애써 할 때 근육이 키워진다. 내게 이미 너무 쉬워진 자세는 더 이상 운동이 되지 않는다. 낯설고 힘들고 어려운 일, 진땀 나고 후들후들 떨리는 요가동작을 할 때 운동이 된다. 배움도 그렇다. 안될 때 배운다. 자동적으로 쉽게 원래 하던 대로 하는 것은 배움을 유발하지 않는다. 그냥 하는 것이다. 낯설고 어색하고 힘들지만 해보면서 나만의 새로운 제3의 방법이 찾아지고 근육이 키워지는 거다. 강사가 하는 말이 무슨 말인지 이해했다고 배운 게 아니다. 이해한걸 실천하면서 배운다. 알아들었다는 생각은 잠시 스쳐갈 뿐 실천 경험을 만들어주지 못한다. 수영 교본을 열번 읽어 이해했다고 해도 실제로 물에 떠서 수영을 하는 감각을 경험할 수는 없다. 이해했다고 배우는 게 아니라 행동하며 경험해봐야 배운다. 머리로는 되는데 몸이 안 따라줄 때 무엇이 부족한지를 발견하며 배운다. 이해한 것을 적용하면서 실수하고, 그것을 깨달으면서 요령을 터득한다. 그것이 배움의 과정이고 이치이다.
셋째, 차이를 보고 피드백을 들으며 배운다
강의장에서 '아직 안 들어오신 분?'을 찾는 일이나, 지하철에서 '복잡하오니 다음 열차를 이용해주세요'라고 안내하는 일은 참 부질없다. 정말 들어야 할 대상은 이 자리에 없는데 누구에게 하는 말인지 듣고 있는 사람도 답답하다. 난 이미 들어왔고 난 이미 탔는데, 여기 없는 사람에게 여기에다 말하는 꼴이다. 기업교육에서 교육을 듣는 학습자들도 비슷한 경험을 한다. 나는 다 아는데 누구에게 하는 말인지 모른 채 함께 앉아있는 느낌이다. 우리 문제라고는 하지만 내 문제는 아니다. 오히려 '이건 우리 부장님이 들어야 해'라고 생각하며 남 탓을 공고히 하는 용도로 교육을 사용하는 경우도 허다하다. '일대 N'으로 공중에 대고 전체에게 하는 강의는 불투명하다. 누가 무엇을 얼마큼 언제까지 행동해야 하는지가 명확하지 않다. 내가 놓친 것이 무엇이고 내가 부족한 것이 무엇인지 모른 채 뜬구름 잡기식의 개념은 남의 나라 이야기이다. 나와 다른 남을 비교하고, 내가 놓친 관점을 발견하며 배움은 일어난다. 서로 차이를 발견하고, 그룹의 피드백을 나누며 성찰은 이루어진다. 인지심리학자이자 성인학습 교수인 말콤 노울즈(Malcolm Knowles)는 '내가 깜빡 놓친 것을 잘 살린 사람을 보면서 깨닫는 감탄과 내게 부족한 것을 정확히 인지하는 순간이 길게 늘어놓은 강의보다 훨씬 배움을 유발한다'라고 말했다. 실수하면서 혼자 배우는 과정을 대폭 압축할 수 있는 방법은 바로 그룹 안에서의 '차이 발견과 피드백'이다.
이처럼 배움의 원리를 적용하여 변화를 도모하는 조직이 늘어가고 있다. L사는 강사만 열변을 토하는 교육 대신에 배움의 원리를 터득하는 그룹 학습 조직을 운영하고 있다. L사의 관리자들은 학습 전에 사전 과제를 제출하여 개인별 수준 진단을 받고 무엇이 얼마큼 부족한지 개인별 서면 피드백을 받는다. 스스로 괜찮지 않다는 것을 직면하고 그룹 전체 대비 내가 어느 정도 수준인지 파악한다. 또 이 모습 그대로 있을 때 어떤 영향이 있고 무슨 결과를 초래할지 인식한다.
수업 중에는 공통적으로 발생한 문제를 공유하고 실천 스킬을 이해한다. 이해한 것을 구체적인 실제 사례에 적용하여 실습해 보면서 개념적으로 알던 것을 경험적으로 터득한다. 각자 실습하며 그룹간의 차이를 발견하고 개인별 피드백을 나눈다.
또 수업 후에는 배운 것을 적용하는 학습 조직을 운영한다. 지속적으로 배운 것을 적용하며 서로간의 차이를 발견하고 피드백을 주고 받는다. 머리로는 이해했는데 몸이 안 따라와주는 현실을 직시하며 서로가 서로의 실천을 북돋는다. 아래는 윌토피아가 개발한 세일즈 조직의 리더를 육성하기 위한 네가지 핵심역량별 학습 조직 운영 프로세스이다.
강의장에서의 앎이 실천을 보장하지 않는다. 현장과 강의장이 연결되는 지속적 학습조직이 행동을 부르고 결과를 만든다. 윌토피아는 다양한 고객사와 위 세가지를 적용하는 학습 조직을 컨설팅 중이다. 기업 교육은 더이상 창백한 관념성을 버리고 건강한 실천성을 키워야 한다. 변화는 강의장에서 이루어지는 게 아니라 현장에 나가서 실천하면서 일어나기 때문이다. 기업교육은 현장의 실천을 촉구할 수 있는 마중물이자 치어리더로 자리매김해야 한다. 기업 교육은 새로운 시도를 허용하고 실수를 용납하며 변화를 도모하는 공간이어야 한다. 다이어트에 관하여 고민하는 것이 다이어트를 하는 것이 아니듯, 더이상 인재육성에 대해 고민하는 것을 멈추고 실천을 촉구하는 학습 조직을 운영하자.
글 윌토피아 지윤정 대표이사 |
