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집요하게 요구하는 고객, 무엇을 보상하느냐보다 누가 대응하느냐에 달려있다.
김치냉장고가 고장나서 친정엄마가 해준 김장이 다 시었다, 친정엄마의 노고까지 보상하라!!
보온 도시락이 고장나서 시험보려던 우리 딸이 점심 굶고 시험 못봤다, 우리 딸의 시험점수를 보상하라!! 염색약이 이상해서 머리결이 다 상했다, 내 원래 머릿결을 돌려달라!! 등등.
대응 차원을 넘어서서 협상, 분쟁, 소송까지 가야할 정도로 예민한 컴플레인이 늘고 있다. 집요하고 까다로운 컴플레인이 늘고 있다. 점점 까다로워지는 고객센터 컴플레인, 상담사도 지쳤다. 아니 상담사 권한 밖의 해결을 집요하게 요구하는 고객을 감당하지 못하고 관리자에게 넘긴다. 이때 관리자는 두가지 시험을 치르게 된다. 계획적이고 논리적인 고객을 극복해야 하는 일 만이 아니라 어떻게 해결하는지 지켜보는 후배들에게 리더의 실력을 제대로 보여주어야 하는 시험까지 치르게 된다.
집요하게 보상을 원하는 고객과는 '응대'라는 자세보다 '협상'이라는 자세를 갖는 게 좋다. 묻는 말에 대답하는 차원을 넘어서서 고객이 원하는 바와 회사가 지켜야 하는 바를 조율하고 타협하는 것이다. ‘소송’은 과거를 갖고 논쟁하는 것이고, ‘응대’는 현재에 대해 입막음 하는 것이라면, ‘협상’은 미래를 위해 제 3의 대안을 찾는 것이다. 집요하고 까다로운 고객에게는 머리 조아린 사죄만으로는 안된다. 납득할 수 있는 해결책이 나와야 한다. 그래서 오늘은 집요하고 논리적으로 원하는 바를 요구하는 컴플레인 고객에게 관리자가 어떻게 ‘협상’해야 하는지에 대해 다루겠다.
‘협상’이란 상대의 머릿속 그림을 그리고 상황에 맞게 점진적으로 접근하여 상대와 내가 원하는 바를 둘다 이루는 방안을 모색하는 것이다. 혹자는 강하게 보여야 협상에서 이길 수 있다고 하는데 협상은 고객을 이겨먹는 게 목적이 아니라 최선의 타협점을 찾고 고객과 회사가 불이익을 최소화하는 것이 목적이다. 그러려면 협상 담당자가 갖추어야 할 몇 가지 자세가 있다.
첫째, 한 번에 끝내려고 하지 말자.
상담사가 SOS를 치면 우선 받아나 보자는 마음으로 전화를 넘겨 받는데 그러면 안 된다. 사전에 상담사로부터 컴플레인 하는 고객의 취향, 원하는 바, 상대의 감정, 상대의 머릿속 그림 등을 최대한 파악하고 감정을 추스린 후에 전화를 해야 한다. 따라서 상담사가 바로 연결해 주려고 하면 5분 내외의 말미를 갖고 상담사에게 상황을 전해 들은 후 관리자가 직접 고객에게 전화를 걸어야 한다.
또 전화를 걸어서도 한번에 해결하려기 보다 상담사에게 전해들은 내용과 비교하며 상대의 니즈와 관심을 직접 파악해야 한다. 고객이 원하는 바가 ‘책임있는 사과인가? 납득할 만한 보상인가? 그간의 노고에 대한 진정한 인정인가? 다시는 이런 일이 재발하지 않도록 하는 향후 대책인가? 단순한 돈인가? 실추된 명예인가?’ 등 어떠한 요구와 문제가 있는지 파악해야 한다. 이것이 파악되려면 점차적인 질문을 통해 비언어적 단서를 포착해야 한다. 언제 감정이 노출되는지, 언제 숨을 갈아쉬는지, 어떤 질문에 예민해지는지를 관찰해야 알 수 있다. 이렇게 상황 파악, 고객분석, 고객의 머릿속 그림 등을 그린 후에 우선 조치에 대한 방안을 찾아보겠다고 약속하고 전화를 끊어야 한다.
섣부르게 제도나 원칙을 제시하면 고객은 더 큰 칼을 휘두를지 모른다. 전화를 끊고 나서 고객의 원하는 바를 이루기 위한 다양한 옵션, 대안 등을 구상해 보고, 고객을 납득시킬 근거와 선례 등을 찾아야 한다. 무조건 시간만 벌겠다는 목적으로 전화만 끊고, 다시 전화할 때는 1차 통화 내용과 똑같은 얘기만 반복하면 고객은 더욱 분노한다. 2차 전화에서는 고객에게 제안을 해야 한다. 그리고 그 제안이 고객에게 어떤 이득과 혜택이 있는지를 제시할 수 있어야 한다. 또 고객이 원했던 것과 어떻게 부합하며 고객이 원하는 바가 왜 이것과 연관되는지 연결시켜주어야 한다. 점진적으로 접근해야 한다. 한꺼번에 밀어부치면 안 되도, 조금씩 조금씩 이해시키고 하나씩 납득시키며, 회사도 함께 물러서고 있다는 느낌을 주어야 한다.
둘째, 다양한 대안을 찾아야 한다.
목이 말라 게토레이를 찾는 사람에게 게토레이는 품절되어 없지만, 갈증을 해소할 수 있는 다른 음료, 갈증이 안 나도록 하는 식이요법을 권할 수는 있다. 고객이 요구하는 바의 진정한 목적에 집중하면 다른 대안을 제안할 수 있다. 무책임하게 ‘저희로서는 어쩔 수 없습니다’라는 뻔한 답변보다는 고객이 물러설 만한 명분을 제공하자. ‘정책 때문에 어쩔 수 없다’가 아니라 ‘다른 가치로 전환해드릴 수 있다’고 제안하자. 우리 회사에서 덜 가치 있다고 여기는 것이 그에게는 더 가치 있는 것일 수 있다. ‘돈은 안 되지만 양해 선물을 보내 드리겠다’, ‘할인은 안 되지만 특별 이용권을 드리겠다’ , ‘보상은 안되지만 다음에 문제가 터질 때 AS를 해드리겠다’ 등 다양한 가능성 있는 대안을 찾아보자. 고객이 다양한 다른 가치로 생각의 방향을 전환할 수 있도록 리드해보자. 사실 이런 대안을 찾으려면 고객이 원하는 바를 다양하게 그려낼 수 있어야 한다. 고객에게 숨겨진 가치가 우리 조직에서 쉽게 제공할 수 있는 지점과 어떻게 맞물려 있는지를 찾는 것이 담당자의 역할이다.
무조건 안된다는 얘기를 반복하는 것은 자동응답기도 한다. 맛없는 기내식보다 웃지 않는 승무원에게 더 화가 난다. 미진한 해결책보다 무책임하게 반복하는 직원이 더 짜증난다. 고객이 가치있게 느낄만한 가치와 서비스를 많이 찾아내자. 그래서 다른 가치로 교환을 제안하자. 표면적 이익, 피상적 요구 그 이상의 내면적 가치, 심정적 욕구를 끄집어내자. 좋은 대안을 얻는 최선의 방법은 최대한 많은 대안을 떠올리는 것이다.
셋째, 인간적 분위기를 조성해야 한다.
3:2의 점수로 9회말 2아웃일 때 선수들은 무슨 생각을 해야 할까? ‘승리’할 수 있다고 용기를 갖아야 할까? 아니다. ‘공’에 집중하며 자신의 ‘포지션’을 생각해야 한다. 지금 집중해야 하는 것은 ‘승리’가 아니라 ‘공’이다. 마찬가지다. 집요한 고객을 응대할 때는 ‘해결’에 집중하기 보다 ‘고객’에 집중해야 한다. 협상에 영향을 끼치는 요인 중 내용은 8%, 절차는 37%, 사람은 55%라는 조사 결과가 있다. 무엇을 보상하느냐보다 누가 대응하느냐에 따라 성패가 달라진다는 얘기다.
고객에게 진정하시라고 말할수록 고객은 더 흥분하게 된다. 까다로운 고객을 대응할 때는 특히나 인간적 소통이 필요하다. 사과를 해서라도 상대의 감정을 보살피는 감정적 치유를 하자. 진정하라고 말하기 보다 그가 왜 흥분하는지 이유를 이해하려고 노력하자. 이성적으로 납득하려고만 하지말고 감성적으로 상황을 상상하고 고객 입장에 이입해보자. 상대의 감정이 변하는 순간을 포착하고, 감정을 이해하려고 상상력을 발휘하고, 상대방의 감정과 목표의 근원을 파악해야 한다. 그러다보면 고객도 회사에게는 화가 나도, 응대하는 직원에게는 유대감을 느낀다. 인간 대 인간으로 심정을 고백하고, 입장을 하소연하고, 고객과 함께 회사의 불합리한 정책에 대해 안타까워하자. 그러는 가운데 고객은 ‘내가 회사는 가만 두고 싶지 않지만, 당신을 봐서 넘어가 준다 ’ 라는 마음을 갖게 된다.
무작정 통화나 해보자는 마음으로 전화를 연결받아 고객 말투에 흥분해서 감정을 노출하여 끝끝내 계획적인 고객에게 말려드는 관리자를 자주 보게 된다. 결국 문제도 해결하지 못하고, 관리자의 명예도 실추된 채, 기준 이상의 예산을 쓰고 보상을 하게 된다. 이럴 때 우리는 발목 잡혔다고 하고 코가 꿰였다고 한다. 이제 집요하고 계획적인 고객에게는 보다 계획적이고 치밀하게 ‘협상’을 준비하자.
협상에서 가장 중요한 것은 '목표‘에 집중하는 것이다. ’목표‘는 고객과 말싸움해서 이기는 게 아니라, 회사와 고객이 원하는 바를 최대한 빨리 이루는 것이다. 목표에 집중하면 목표에 위배되는 행동은 무엇이든 하지 않는다. 누가 옳은지 따지지 않고 왜 내가 이 전화를 받았는지 후회하지 않는다. 고객이 어떤 거짓말을 했고, 내가 얼마나 억울한지가 중요하지 않다. 여기서 중요한 것은 고객이 지금 무엇을 바라고 어떤 대안이 있느냐이다. 목표에 부합할 행동만 선별적으로 하자. 우리의 목표는 ’고객이 원하는 바를 회사의 여건 하에서 최대한 이룰 수 있도록 도와, 좋은 이미지를 남기고 전화를 끊는 것‘이다.
글 윌토피아 지윤정 대표이사
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