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[리더피아] Leadership Insight - 지윤정의 감성터치
섬세한 커뮤니케이션이 조직을 살린다
리더는 나이가 들면 들수록 점점 말수가 줄어든다. 요즘 애들의 이상한 말투도 싫고, 따라하기도 벅차다. 일파만파 미치는 영향도 두렵고, 실수하면 큰일 나니까 아예 안하게 된다. 직원의 실수는 혼자 감당하면 되지만 리더의 실수는 조직 전체를 뒤흔들기 때문이다. 그래서 점점 과묵해지고 진지해진다. 생각이 많아지면 말이 없어진다.
그런데 리더의 말수가 줄어든 만큼 조직은 공상에 빠질 확률이 높아진다. 속을 모르면 추측하게 되고 낭설이 많아지면 소설처럼 각색한다. 저성과의 원인은 80%가 커뮤니케이션 때문이다. 조직내부의 벽을 허물 소통이 필요하다. 말 통하는 조직은 리더와 소통하는 가운데 만들어진다. 보고와 지시만이 아니라 질문과 토론을 할 때이다. 소통하다 보면 의견 충돌도 있고 언성이 높아지는 경우도 있다. 하지만 아예 소통이 없어서 아무것도 없는 것보다 낫다.
잘 한 것을 말하자
아이들과 밤을 주웠다. 둘에게 똑같이 나눠주는 것은 공평하지만 공정하지 않다. 더 열심히 딴 사람에게 더 많이 배분하는 것이 공평하진 않지만 공정하다. 공정한 보상을 하려면 공정한 기준이 있어야 한다. ‘열심’의 기준을 무엇으로 정의 내리느냐가 중요하다. 밤을 딴 개수인지, 밤을 깐 개수인지, 제일 먼저 온 사람인지, 끝까지 남아있는 사람인지, ‘열심’의 기준이 명확해야 공정하다. 보상은 무엇이 중요한지를 알려주는 가장 중요한 커뮤니케이션 수단이다. 질이냐, 양이냐, 과정이냐, 결과냐를 놓고 어디에 비중을 둘지를 결정하는 갈림길에서 이정표다.
여기저기 다니다 썩은 걸 줍는 사람이 있고, 주워놓은 밤을 까기 때문에 썩은 게 없는 사람도 있다. 아무것도 안하고 있다가 까는 사람보다 썩은 거라도 따보려고 애쓰는 사람에게 상줘야 한다.
밤을 많이 주우려다 옷을 더럽힌 사람은 꾸중 듣고, 아무것도 안하고 있던 사람은 칭찬 듣는다면 누가 주우러 다니겠는가. 조직에서도 상벌의 보상기준이 사기와 생산성의 바로미터다. 아부하고 추종하는 사람이 승진한다면 업적은 향상되지 않는다. 얍삽하고 약삭빠른 사람이 당당하다면 성실한 사람은 떠나간다. 시도 끝에 실수를 저지른 사람이 진급되어야 하는데, 시도조차 하지 않고 묻어가는 사람이 진급된다면 그 조직은 앞이 캄캄하다. 한번 복지부동의 문화가 들어오면 쉽게 바뀌지 않는다. 고객만족이라는 슬로건이 상사만족이라는 현실적인 조치 속에 물거품이 되어버리는 것은 채 1분도 안걸린다. 반면 부정적 기업문화는 긍정적인 문화로 새롭게 전환하는데 2년에서 6년이 걸린다. 제대론 된 기업 문화를 만들려면 제대로 보상을 해야 한다. 무엇이 잘 한 것이고 무엇을 칭찬해 줘야 할지를 명확하게 구분하여 말하자. 칭찬할 것을 침묵해도 안되고 칭찬하지 말아야 할 것을 칭찬해도 안된다.
반대의견을 듣자
송(宋)나라에 한 농부가 밭을 가는데 토끼 한 마리가 달려가더니 밭 가운데 있는 그루터기에 머리를 들이받고 목이 부러져 죽었다. 그것을 본 농부는 토끼가 또 그렇게 달려와서 죽을 줄 알고 밭 갈던 쟁기를 집어던지고 그루터기만 지켜보고 있었다. 그러나 토끼는 다시 나타나지 않았고 그는 사람들의 웃음거리가 되었다. 수주대토(守株待兎)의 고사다. 어떤 착각에 빠져 되지도 않을 일을 공연히 고집하는 어리석음을 비유하는 말이다. 성공체험이 강렬하고 극적일수록 성공체험을 잊지 못한다. 성공체험에 집착하는 각성제는 타인의 시각을 듣는 해독제가 필요하다.
태클을 걸고 대드는 부하를 주목하자. 눈여겨 보았다가 인사고과때 복수하라는 얘기가 아니라 귀기울여 들으면서 내 성공체험을 재고해보라는 얘기다. 자만심과 성공체험을 삼키지 못하면 변화에 대응할 수 없다. 비판의 소리를 싫어하는 리더는 조직을 침묵하게 한다. 침묵은 Gold가 아니라 Cold다. 반대하면 큰일나는 조직, 반박하고 싶지만 참아야 하는 조직은 냉소(Cold)적이 된다. 턱을 내밀고 대드는 부하, 틀렸을 때 용기내어 지적할 줄 아는 부하를 곁에 두자. 논리의 허점을 짚어내고 미처 못 본 다른 면을 일깨우는 부하에게 상을 주자. 정치에 초연하여 사실을 있는 그대로 말하는 사람과 시간을 만들자. 사내에는 정직한 사람이 있어야 한다. 조직의 크기는 리더의 그릇의 크기에 비례한다. 자기가 가장 똑똑하다고 생각하고 자기의 성공체험에만 집착하는 리더는 자기보다 작은 조직을 만들어낼 뿐이다. ‘자만심을 누르는 것은 들판의 사자를 이기는 것 보다 어렵다. ‘고 징키스칸은 경고했다. 칼날 같은 날카로운 재능은 겸손이라는 칼집에 담아야 제대로 쓸 수 있다.
위기상황에 대해 묻자
영화 ‘바르게 살자’는 코믹영화가 아니라 위기인식 영화다. 연이어 일어나는 은행 강도 사건으로 민심이 흉흉해지자 새로 부임한 경찰서장은 유례없는 은행강도 모의훈련을 실시한다. 그러나 어수룩하게 봤던 교통과 순경 정도만(정재영 분)이 강도로 발탁되면서 실전보다 더 리얼한 강도 역할을 해낸다. 결국 멋진 체포는 커녕 특수기동대가 투입되고, TV를 통해 전국에 생중계되면서 경찰의 허점이 여실히 목격된다. 조직에서도 이와 비슷한 훈련을 한다. “당신이 조직을 파괴하는 테러리스트라면 어떤 틈을 노릴 것인가. 회사에 가장 치명적인 피해를 입힐 수 있는 방안을 궁리하라.” 라는 과제를 통해 위기를 예측하고 대처하는 훈련을 한다.
위기란 예측하지 못한 상태에서 발생한 사건이며, 잘못 대처할 경우 중대한 부정적 영향을 끼친다. 재정적 손실, 인명피해, 재산 손실, 명성의 훼손, 환경피해, 심지어는 파산까지 불러올 수 있다. 기업환경은 점점 지뢰밭을 지나듯 항상 위기의 연속선상에 있다. 환경이 급변하다보니 예측치 못한 상황도 많아지고 조금만 미숙한 대응을 하더라도 인터넷 등 통신기술의 발달로 일파만파로 파급효과가 커져간다. 피격, 테러, 납치 뿐만 아니라 폭로, 분쟁, 클레임, 안티싸이트까지 형태도 다양하고 주체도 광범위하다. 이제 위기는 당연하다고 생각하고 미리 대비하기로 결심하자. 만의 하나라도 일어날 수 있는 가능성이 있는 한 ‘사고는 반드시 일어난다’는 것을 전제하는 것이 대처하기 쉽다. ‘이런 일이 왜 하필 생겼나? 흔치 않은 일인데…”라고 의아해할 것이 아니라 ‘생길 수 있다. 역시 올 것이 왔군’이라고 생각해야 한다. 훌륭한 운동선수도 슬럼프가 오듯 위대한 기업도 빨간 불을 만난다. 다만 위대한 기업은 슬럼프나 부상에서 빨리 회복하는 훌륭한 선수들처럼 곧 어려운 시기를 슬기롭게 이겨내고 회복할 뿐이다. 잘 나갈 때 위기를 대비하자. 배를 이끄는 선장이 쥐들의 움직임을 예의주시하듯, 리더는 현장직원들의 염려와 불만과 감을 알아야 한다.
원래 다른 사람이 모여 다른 소리를 내면서 화음은 만들어지고 웅장한 협연은 일어난다. 두 사람이 같은 소리를 낸다면 둘중 하나는 필요없다. 하나만 있으면 된다. 오히려 같은 소리를 내는 한 사람을 버리고 다른 소리를 내는 사람을 모셔와야 한다. 리더는 조직의 파이프라인이다. 말이 통해야 생각이 통한다. 리더의 섬세한 커뮤니케이션, 이것이 조직을 살린다.
글 윌토피아 지윤정 대표이사
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